Une métaphysique de l’entreprise : le “happiness manager”

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Cet article, résumé ci-dessous brièvement, est l’essai que j’ai présenté lors du concours Rotary pour l’Ethique Professionnelle en Mai 2016, que je poste dans l’attente d’un nouvel article.

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Il est habituel de dire – et je le ressens comme étudiant et surtout comme jeune – que la jeunesse est l’âge auquel l’Homme est le plus prompt à rompre les opinions générales et à sortir du conformisme auquel l’être humain tombe presque inévitablement. Mes lectures personnelles et l’enseignement de philosophie en classe préparatoire m’ont enseigné une nouvelle manière d’appréhender la vie. Je suis convaincu que la philosophie m’aide au quotidien dans mes travaux et m’aidera de la même manière dans mon projet de futur manager. En Ecole de commerce, nous apprenons à anticiper le monde dans lequel nous évoluons. L’objectif étant de savoir comprendre et gérer la complexité. Ainsi, même si au départ j’ai fait le choix du parcours Philosophie comme une possibilité parmi tant d’autres proposées par mon Ecole, je pense aujourd’hui que ces deux matières, à savoir le Management et la Philosophie, ont plus de similitudes que l’on voudrait le reconnaître. Le management a pour objectif lune harmonie efficace entre un groupe d’individus et le manager se doit adopter une « transcendance » et un détachement par rapport à la routine quotidienne. Mais n’est-ce pas finalement aussi le but même de la philosophie ? Ne philosophons-nous pas pour être plus à même de mieux appréhender la vie et d’atteindre une sorte « d’harmonie » qui, espérons-nous, nous détacherait des soucis de la vie, ou au moins en partie ?

Ainsi, par ce projet, je désire montrer qu’il est possible de lier philosophie et management et que le climat économique et managérial actuel est propice aux lumières de la réflexion philosophique. Je suis convaincu qu’elle peut apporter, de la même façon, une pratique managériale efficace.

Résumé :

Friedman disait en 1970 dans un article du NYT désormais fameux que  la responsabilité sociale des entreprises consistait à faire du profit. S’il veut affirmer ici que conjuguer éthique et entreprise est un oxymore, je pense pour ma part que ce n’est pas une sorte de rêve utopique que de les mêler mais, seulement, du bon sens et de la logique même. Et c’est ce que je vais m’atteler à expliquer dans une première partie.

Il est certain que la brutalité des changements du monde (crise, problèmes environnementaux etc.) vont bouleverser et bouleversent la manière de voir l’entreprise et le management. Cet essai s’interrogera donc dans une seconde partie sur la notion d’éthique professionnelle pour essayer d’en dégager sa pertinence théorique. Enfin une réflexion pratique sur le management éthique et le profil du manager est entreprise, dans une troisième partie, viendra cerner ses enjeux principaux et voir comment évolue cette théorie dans la pratique.

Bibliographie :

  • Jacques HOROVITZ, L’entreprise humaniste, le management par les valeurs
  • WERHANE, CORDING, Ethical issues in business: a philosophical approach
  • Entreprise Ethique, Dossier : Les Chartes déontologiques, nº3 – Octobre 1995
  • Kant, Une métaphysique des mœurs
  • Forbes, That ‘Useless’ Liberal Arts Degree Has Become Tech’s Hottest Ticket

Le constat : le management actuel, un système démodé

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Qu’entendons-nous par éthique ? « Unum nomen, unum nominatum. »

À l’origine de ma réflexion sur ce sujet, une question personnelle, un paradoxe ne cesse de m’interpeler. Comment mener à bien une réflexion pratique sur l’Ethique professionnelle sans, au départ, avoir mené en amont une recherche pointue sur l’éthique et en donner une définition et son étendue ? Or comment, nous, étudiants, interroger l’Ethique de manière satisfaisante et pratique si des philosophes comme Spinoza ou Kant y ont mis toute leur pensée sans parvenir à traiter toute l’étendue qu’englobe ce terme ? Le propos n’est donc pas d’interroger l’éthique en soi mais bien l’éthique comme adjectif dans la vie courante, dans le réel, dans le « monde des affaires ». C’est pour cela que plutôt que de définir l’éthique nous nous attèlerons à définir une personne éthique, chose moins abstraite et plus pratique, en nous appuyant sur des travaux de penseurs sur ce domaine.

Dans le fondement de la métaphysique des mœurs Kant nous livre un système pour déterminer l’action morale. La personne morale est celle qui respecte ces fondements :

–     Agis toujours en sorte que la maxime de ton action puisse devenir une loi universelle

–     Agis toujours en sorte que la maxime de ton action puisse devenir une loi universelle de la nature

–     Agis toujours en sorte de traiter l’humanité en ta personne aussi bien qu’en celle de tout autre comme une fin, jamais comme un moyen

Ce système vise à prouver une validité interne, externe et humaine en vue de déterminer l’action morale. Pour faire évoluer cette morale en éthique il nous faut ajouter à ce système la considération des circonstances et des contraintes de la situation et de ce système va en découler une pratique managériale.

L’éthique managériale est donc une morale-en-contextes, une éthique appliquée quotidiennement  au travail, c’est-à-dire une éthique des hommes pris individuellement et collectivement en tant que travailleurs dans leurs activités et en tant qu’êtres humains avec des objectifs d’épanouissement propres. Par conséquent, l’éthique devient de plus en plus une compétence professionnelle, devenue indispensable dans le but d’accomplir un renouveau de la firme en accord avec les temps changeants actuels et répondre aux besoins d’une « nouvelle génération d’employés recherche qui bien plus qu’un salaire: elle recherche du sens dans son travail et veut un employeur qui partage ses valeurs et qui l’encourage à faire une différence » (Adrienne Lo, WWF’manager).

Créer ou retrouver une éthique professionnelle ?

Un second paradoxe m’interloque en lisant ce sujet. En effet, réfléchir sur la place de l’éthique dans le milieu professionnel apparaît comme un nouveau défi à l’entreprise et à ses managers, alors qu’en réalité elle est censée en être le socle même.

En partant du concept de groupe on peut définir le management comme l’application systématique à un groupe d’individus institutionnalisé par son manager, d’un ensemble de principes ou de valeurs complémentaires qui en assurent, d’une part, la coordination efficiente des activités collectives et, d’autre part et conjointement, la motivation et un esprit de coopération active et gratifiante de la part de chacun des membres du groupe. Et c’est un ensemble bidimensionnel excluant toute hiérarchie de supériorité ou infériorité entre ces deux fondements : le manager doit prendre en compte les besoins de l’entreprise et les conjuguer avec ceux des « managés » qui sont des hommes avec leurs propres besoins et ambitions.

De par la définition le management devrait donc intégrer une éthique vis-à-vis de ceux sur qui il agit, et c’est un des deux piliers fondamentaux sur lequel se constitue le management. L’éthique professionnelle est donc un socle constituant du management, de ce fait il me semble absurde de la « créer » puisqu’elle devrait déjà exister. La question qui se pose est alors : pourquoi ne retrouve-t-on pas une éthique en pratique aujourd’hui au point de penser qu’elle est presque incompatible dans une organisation en entreprise ?

Un management miné de contradictions

Le terme aliénation au travail, introduit par Marx, qualifie une situation de perte du sens global du travail, de répétition machinale, inhumaine de gestes, d’une expropriation du produit et d’une exclusion totale de reconnaissance. Aujourd’hui, la plupart des managers ne prennent plus ne serait-ce que le temps d’essayer de les valoriser, de les écouter et de demander leurs opinions. Ces derniers peuvent perdre toute envie et la valeur de leur travail effectué. L’intensification de la charge de travail, le culte de la productivité, de la performance et des objectifs, donc la pression – ce qu’on appelle le management par l’objectif qui consiste plus vulgairement en la classique méthode de la carotte et du bâton – sont à lier aux nombreux drames faisant la une de l’actualité dans des entreprises telles qu’Orange ou bien France Télécom et à la baisse continuelle du bien-être au travail. Nous faisons plus confiance aux chiffres et statistiques qu’à la réflexion qu’ils devraient susciter : l’homme n’est plus pensé en tant qu’individu mais seulement en termes de compétences et de force de travail. Aujourd’hui il semble que le résultat passe avant tout. Ici réside une crise du sens du travail : le travail est juste un gagne-pain en oubliant toute la dimension épanouissante. Pour retrouver l’éthique professionnelle il faut dépasser ces contradictions car, en reprenant les termes de Steve Jobs, « le seul moyen d’être vraiment heureux est de faire ce que vous pensez être du bon boulot ».

Cette contradiction managériale est dévoilée à cause de la récente crise des subprimes, qui a dynamisé et mis-à-jour ces contradictions en montrant la pauvreté et le mal-être au travail et, d’une certaine manière, le rejet social qu’elle entraîne par manque de celui-ci. Cependant, si cette crise avait eu quelque chose de bon ? Cet ébranlement économique – mais aussi social et culturel – a fait bouger les frontières en rapprochant deux mondes que l’on aurait cru pourtant très éloignés, la philosophie et le management. Car, devant les crises vécues, les managers doivent prendre du recul, oublier les statistiques et Excel. La philosophie est vue comme un bon outil de synthèse entre la crise du management et le sens perdu du travail : elle fournit au manager des bagages pour tendre vers un management qui « concilie son engagement vis-à-vis de ses salariés, sa responsabilité sociétale sur les plans social et environnemental, et son devoir envers ses actionnaires. » (Plaidoyer pour l’entreprise, Bertrand Collomb, ancien PDF de Lafarge).

La philosophie : un outil de synthèse et de renouveau du management

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Le manager kantien

Est-il possible d’appliquer la théorie kantienne au « business » ? Kant est connu pour défendre une vision de « respect pour les personnes », principe qui implique qu’est immorale toute entreprise qui met au même niveau personne humaine et argent ou rentabilité, donc le management par l’objectif. En effet, une personne morale agit par-delà les conséquences : c’est une éthique de choix et de devoirs.

Ainsi l’éthique telle qu’on l’a définie dans la première partie permet de développer une idée de travail épanouissant qui intègrerait ces conditions :

  1. Donner des opportunités d’exercer le travail de manière autonome : l’homme veut auto-organiser son expérience, se sentir le propre initiateur de ses actions.
  2. Donner des responsabilités : l’homme a besoin de manifester ses compétences, de se sentir efficace et de faire face à des défis stimulants
  3. Permettre de développer des capacités relationnelles basées sur le respect mutuel et la confiance réciproque
  4. Ne pas créer pas de conflit d’intérêt ni nuire au développement moral individuel et collectif

De ces points découlent une morale et une politique managériale qui dépassent une vision instrumentale du management, l’objectif étant de façonner des employés engagés qui se sentent épanouis et heureux au travail.

Plusieurs pratiques allant dans ce sens peuvent être menées. Une réponse intéressante au niveau de la formation serait d’intégrer des notions d’éthique et de philosophie humaine dans des matières obligatoires en Ecole de Commerce Entreprise telles que la finance, le marketing ou la théorie managériale  et dans les formations pratiquées en entreprise.

Mais plusieurs exemples de pratiques managériales qu’on pourrait assimiler à une mise en pratique kantienne dans l’entreprise existent déjà. On peut citer « l’open book management » de John Case. Le but est ici de considérer les intérêts des stackeholders au même niveau que celui des shareholders dans toutes les décisions managériales. Le manager se doit de mettre régulièrement  disponibles aux employés toutes les informations sur sa stratégie. Cet acte – un signe de respect et de confiance – a pour conséquence un comportement plus responsable de la part des salariés.

Une corrélation entre le développement personnel de la personne et celui de la firme

Je crois que la philosophie aide à voir la nature humaine d’une autre façon. En effet, la philosophie kantienne conduit à faire preuve de confiance vis-à-vis des salariés et à voir l’employé non pas seulement comme un moyen pour une fin – l’objectif de rentabilité – mais comme une personne humaine qui veut s’épanouir dans son travail. Je pense donc que la philosophie aide à prendre du recul et à voir ou à essayer de voir les choses autrement.

Et, en prenant du recul, on se rend compte que les négociations employeurs/employés deviennent possibles et que les solutions innovantes sont accessibles. Asymétrie d’information, absentéisme croissant… combien de temps et de richesse sont perdus ? Est-il possible de développer un projet en faisant abstraction la valeur humaine ? Un nouveau management kantien offre au managé une nouvelle liberté. Cet espace enseigne aux individus quasi naturellement comment travailler et produire ensemble, ainsi que les bienfaits que cela apporte. D’où des gains de toutes sortes. Les managers philosophes humanistes – dans son sens premier, c’est-à-dire qui prend pour objet l’humain – viseront inévitablement le bien-être des individus et l’engagement de leur potentiel au travail. Il s’agit de se détacher et de rompre avec une vision instrumentale et rentabiliste.

Mais on ne fait que reprendre, encore une fois, les anciennes et pourtant actuelles visions du management. En effet, on voit l’embryon de cette idée avec Abraham Maslow, père de l’approche humaniste du management, qui introduit le développement personnel dans les entreprises dans les théories managériales. On retrouve en pratique les bienfaits d’une communication maîtrisée, de la formation et du coaching qui impliquent, en aval, une fidélisation du travailleur et une diminution de l’asymétrie d’information.

Limites de l’application de la philosophie en entreprise

Les progrès humains ne se sont jamais effectués que grâce à l’éducation, et en particulier ceux de la formation. Cependant, il semble important de garder en tête que la philosophie ne peut être un outil miracle, capable de guérir tous les problèmes actuels – sinon cela se saurait. En effet, nombreuses sont les personnes ayant de grandes connaissances philosophiques et qui n’appliquent aucune éthique au travail. Et de nombreux tyrans ayant connaissance des droits de l’homme, de la morale kantienne ou de toute autre idée philosophique ou morale ont existé au cours de l’histoire.

Pour pourvoir légitimer dans la formation professionnelle cette dimension d’éthique philosophique, il faut d’abord que chacun de nos codes intègre le contenu des valeurs fondamentales qu’elle comprend, c’est la première étape. Néanmoins cela ne suffit pas à faire intégrer l’éthique dans le comportement d’une personne. En effet, il y a deux difficultés dans la mise en pratique d’une éthique professionnelle : la première est celle de déterminer quel est le critère de l’action morale, et la seconde est de faire le choix de l’action morale. Nous avons déjà explicité la première. Mais, une fois les codes réformés, comment former aux droits de l’homme ? Si, comme pour n’importe quelle autre matière, il suffisait d’apprendre à l’école leur contenu historique et logique pour mettre une fois pour toutes l’ensemble de l’humanité à l’abri de la misère, de la corruption et de la tyrannie, nous ne serions pas dans la situation actuelle. Pour instituer une réelle pédagogie des valeurs morales il faut inventer de nouvelles procédures, propres à faire évoluer ou tendre les mentalités et les comportements des personnes vers des actions intégrant une dimension éthique. Cette étape doit permettre d’intégrer une pratique individuelle qui favoriserait l’action en conformité avec une éthique des droits de l’homme. Il faudra donc ensuite consolider cet acquis et faire en sorte que la formation professionnelle soit complétée par une formation civique. Cette formation civique peut passer sous la forme d’une mission humanitaire ou une mission sociale : l’objectif étant que le manager voit ce qu’un manque d’éthique peut causer aux autres et peut-être, qui sait, sur lui-même dans son avenir, entre autres dans un contexte de mauvaise conjoncture économique.

Il s’agit d’une démarche du manager et d’une vraie volonté de vouloir développer des améliorations en piochant une idée, une définition, une illustration, pour mieux confronter sa propre vision à ses techniques managériales tant au niveau individuel que collectif. La philosophie offre, accompagnée d’une pratique « humanitaire », à qui le souhaite, des outils pour aboutir à une réelle réflexion dans les décisions managériales.

Rousseau disait que l’être humain se distinguait des animaux et survivait grâce à au sentiment de pitié. Spinoza, quant à lui, donne le nom d’humanité à ce sentiment. C’est pourquoi je pense qu’après avoir compris l’Ethique, il faut la découvrir

 

Repenser la firme : l’entreprise éthique est un humanisme

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La firme comme une communauté morale

Par définition la firme est un groupement d’individus, une communauté. Les stakeholders ne font pas l’entreprise sans les shareholders et, inversement, le mot employeur n’a pas de sens si on n’y ajoute pas les employés. Pour changer le monde il faut commencer par changer sa vision du monde, sa propre perception de celui-ci, de son système. Ainsi, pour changer la firme et instaurer une pratique éthique il faut commencer par changer la vision de la firme comme simple unité de production. Une firme doit se voir dans son ensemble et avec l’ensemble des personnes qui y ont intérêt et attachement.

Une vision humaniste fait de l’homme le centre du monde et considère le bien de l’humanité comme le but final de toute activité humaine. C’est pourquoi une entreprise humaniste répond à la définition de la firme comme communauté morale, c’est-à-dire un ensemble d’individus, partageant des intérêts communs, où chacun a son importance.

Les principes de la firme comme communauté morale répondent donc aux besoins sans cesse croissants d’une population en mal de sens. Ce n’est pas une utopie que d’envisager une entreprise qui mettrait l’individu au service du collectif et permettrait la reconnaissance de l’autre dans sa différence et dans ce qu’il a de singulier. Cette forme d’organisation offre à chacun la possibilité de faire ses propres choix et de se réaliser de manière plus efficace et spécifique. Une telle démarche se construit par une vraie expérience de l’introspection et de la remise en cause. Cette philosophie de l’éthique n’est pas un concept à la mode et utopique : c’est une volonté solide de mettre en place une autre vision. Ce passage se traduit par des actes, un management adapté et des relations durables.

Ce management participatif incluant les employés dans les décisions est déjà présent dans les Mitbestimmung allemandes. C’est un système de gestion paritaire des différentes décisions stratégiques de l’entreprise décidé par des représentants des employés et des employeurs. On retrouve cet aspect en France dans l’administration publique, dans les entreprises coopératives ou bien encore dans le conseil de Prud’hommes.

Mais un problème se pose. En effet, la performance d’une telle entreprise serait, aux heures d’aujourd’hui et avec les outils actuels d’analyse, plus négative. Mais le serait-elle en prenant en considération des outils qualitatifs ? En effet on calcule pour un pays l’IDH qui recense trois indices (économique, de santé et éducatif). En prenant un indice semblable pour une entreprise, celle-ci ne serait-elle pas plus « performante » ?

Un management par les valeurs

L’objectif d’un management par les valeurs est de créer une entreprise où les gens se sentent engagés. Car l’entreprise a d’autres objectifs que la création de richesse : la pérennité de l’entreprise, sa réputation, son implantation locale, sa responsabilité sociale, la santé des salariés, la vision et besoins moraux des clients, etc. On peut citer plus abstraitement la liberté d’entreprendre, la justice, la vérité, la beauté,  l’amour, etc.

Beaucoup d’entreprises sont gérées par l’évaluation (la religion du résultat en fonction des moyens investis), donc gérées par le besoin de conformité induit par l’évaluation – qui limite l’esprit créatif – et la différence entre le travail prescrit et le résultat obtenu. On sait à quel point ce management par le manque est démotivant d’initiatives et de créativité par un travail entièrement conditionné par l’atteinte d’objectifs pragmatiques et mesurables.

« L’homme est la mesure de toute chose » a écrit Protagoras. La philosophie fournit au manager des outils pour valoriser d’abord et évaluer ensuite. Il y a une triple-dimension à prendre en compte lors d’une décision. Le manager se doit de prendre des décisions cohérentes avec ce corps de valeurs de l’entreprise, ses propres valeurs et celles de ces employés. Le manager a donc intérêt à partager ses opinions stratégiques avec les managés, autrement dit à convoquer le regard d’autrui, afin d’obtenir un avis extérieur sur ce qu’il crée et pour obtenir la reconnaissance et, qui sait, une amélioration de la stratégie – on retrouve ce dernier aspect dans le toyotisme.

Gérer par les valeurs c’est donc décider de valoriser avant d’évaluer : donner de la valeur à l’existant (voilà ce que ce travail a rapporté, a eu pour conséquence, voilà ce que disent nos clients, etc.) et arrêter la division du travail perverse en incluant le managé dans ses actions. Plus qu’une attitude le management par les valeurs est donc un contrat social.

Le « hapiness » manager

Récemment s’est mis à la mode le terme de « happiness » manager. Ce terme reflète bien, je trouve, ce nouvel esprit que doit adopter le manager dans sa quête de changement de vision. Il ne s’agit pas d’un optimisme béat et dénoué de réalité mais bien d’une relation de confiance, éthique et saine, entre manager et managé.

Un des exemples en langage managériale de cette idée est la théorie x et y de McGregor. En résumé, la théorie est basée sur le postulat que les individus ont tendance à agir de la façon dont on les traite (chaque théorie est auto-réalisatrice), et conclut qu’un manager a intérêt à préférer la théorie y, qui assume que les individus cherchent à s’épanouir au travail et veulent des responsabilités et de l’autonomie, à la théorie x où l’on dit que les individus ont un dégoût naturel pour le travail et cherchent si possible à l’éviter.

Le manager a donc intérêt à prendre en considération l’avis du managé, à le faire participer dans ses actions et décisions et à lui faire confiance en lui accordant de l’autonomie, en partageant les responsabilités. C’est ce comportement qu’englobe l’idée du « hapiness » manager. Cette participation de tout le monde n’est pas utopique : on retrouve cet aspect dans le travail en équipe, les team-building, dans les assemblées générales ou dans le management participatif. Il faut savoir oser et, pourquoi pas, parler d’amour au travail.

 

 

Loin d’être un simple « trend de mode », le management éthique cache un en son sein un profond mésaise, des institutions comme de tous les individus qui les composent. À l’heure où se développe dans la société un engagement citoyen éthique chaque fois plus important, le manager se doit d’intégrer une pratique d’éthique humaine dans ses actions. C’est sûrement cette nouvelle conception des intérêts communs de la société qui en fait une force du changement. Il s’agit de découvrir le management éthique en conjuguant une philosophie et une nouvelle vision sur l’entreprise à pratique managériale, le but étant d’atteindre une entreprise toujours plus respectueuse des valeurs communes de la société comme de celles de chaque employé qui la compose.

Marc Becat Busquet
19/01/2017

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